Недостаточность информации об изменении

48. Расположите в правильной последовательности главные шаги менеджера, содействующие преодолению сопротивления изменениям по К. Левину:

1 «Размораживание» - нужно что-то сделать, чтоб сломать существующую практику.

2 Движение. - производятся запланированные мероприятия для конфигурации поведения работников либо отделов

3 «Замораживание» - проводятся мероприятия, направленные на упрочение новейшей организационной практики.

49. Расположите в правильной последовательности этапы процесса удачного управления организационными Недостаточность информации об изменении переменами (по Л. Грейнеру):

1 Давление на высшее управление

2 Посредничество на высшем уровне управления

3 Диагностика проблемной области

4 Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению

5 Опыт с новым решением

6 Подкрепление на базе положительных результатов

50. Подход к управлению переменами, который состоит в последующем: Вводя новаторства, необходимо стремиться привлечь работников к принятию решений в отношении этих инноваций:

Роль работников Недостаточность информации об изменении в управлении переменами

Разделение возможностей

Однобокие деяния

Делегирование возможностей

51. Подход к управлению переменами, который предполагает внедрение легитимной власти для проведения конфигураций в жизнь:

Роль работников в управлении переменами

Разделение возможностей

Однобокие деяния

Делегирование возможностей

52. Подход к управлению переменами, при котором управление высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о нужных конфигурациях, а потом делегирует возможности для оценки подкорректирующих Недостаточность информации об изменении действий и их воплощения:

Роль работников в управлении переменами

Разделение возможностей

Однобокие деяния

Делегирование возможностей

53. При использовании какой из теорий организационных конфигураций руководителииспользуют, обычно, жесткие способы, делая акцент на воплощение перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем:

Теория E

теория O

54. При использовании какой из теорий организационных конфигураций руководителив большей степени нацелены Недостаточность информации об изменении на обучение и развитие собственных служащих, конфигурации корпоративной культуры и воплощение перемен снизу ввысь:

теория E

Теория O

55. В какой теории организационных конфигураций основная цель организации - получение прибыли:

Теория E

теория O

56. В какой теории организационных конфигураций основная цель организации - развитие организационных возможностей коллектива:

теория E

Теория O

57. В какой теории организационных конфигураций лидерство проявляется Недостаточность информации об изменении как партисипативное (опосредованное участвующее) всего коллектива:

теория E

Теория O

58. При использовании какой из теорий организационных конфигураций руководителииспользуют только денежные (валютные) стимулы мотивации для работников:

Теория E

теория O

59. При использовании какой из теорий организационных конфигураций руководители используют инструменты и стили, которые позволяют сфокусироваться как на увеличении прибыли, так и на развитии организационных возможностей Недостаточность информации об изменении:

теория E

теория O

Одновременный подход

60. Сдвиг в представлении компании о том, чем она является на данный момент и чего может достигнуть, воззвание к сознанию (мозгу) компании:

Рефрейминг

Реструктуризация

Оживление (ревитализация)

Обновление

61. Изменение структуры системы (организационной структуры, изменение бизнес-процессов):

Рефрейминг

Реструктуризация

Оживление (ревитализация)

Обновление

62. Возбуждение роста средством установления связи организма компании с окружающей средой Недостаточность информации об изменении:

Рефрейминг

Реструктуризация

Оживление (ревитализация)

Обновление

63. Процесс преобразования, который связан с духом компании, с приобретением людьми новых способностей и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться:

Рефрейминг

Реструктуризация

Оживление (ревитализация)

Обновление

64. Концентрация на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса, информационные технологии меняют правила - это хромосом строительства менеджером последующей сферы организационных конфигураций:

Рефрейминг

Реструктуризация

Оживление (ревитализация)

Обновление

65. Разработка системы вознаграждения, организация личного Недостаточность информации об изменении научения, развитие организации- это хромосом строительства менеджером последующей сферы организационных конфигураций:

Рефрейминг

Реструктуризация

Оживление (ревитализация)

Обновление

66. Построение экономической модели, упорядочение физической инфраструктуры, перепроектирование архитектуры работ - это хромосом строительства менеджером последующей сферы организационных конфигураций:

Рефрейминг

Реструктуризация

Оживление (ревитализация)

Обновление

67. Достижение мобилизации, построение системы характеристик, выработка видения перспективы - это хромосом строительства менеджером последующей сферы организационных конфигураций Недостаточность информации об изменении:

Рефрейминг

Реструктуризация

Оживление (ревитализация)

Обновление

68. Поход к проведению реструктуризации, при котором сотрудники соединяются воединыжды в отделы в согласовании с видами выполняемой деятельности и квалификацией (инженерный отдел либо бухгалтерия):

командный подход

матричный подход

сетевой подход

дивизиональный подход

Многофункциональный подход

69. Поход к проведению реструктуризации, при котором отделы группируются в самодостаточные подразделения в согласовании с общностью выпускаемых продуктов, потребителями либо Недостаточность информации об изменении по географическому принципу:

командный подход

матричный подход

сетевой подход

Дивизиональный подход

многофункциональный подход

70. Поход к проведению реструктуризации, при котором происходит сосуществование многофункциональных и дивизиональных перекрывающих друг дружку командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум конкретным начальникам:

командный подход

Матричный подход

сетевой подход

дивизиональный подход

многофункциональный подход

71. Поход к проведению реструктуризации, при котором для выполнения специфичных задач и координации деятельности главных отделов в Недостаточность информации об изменении организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от кабинета президента до цехов:

Командный подход

матричный подход

сетевой подход

дивизиональный подход

многофункциональный подход

72. Инструмент реструктуризации, где в малогабаритной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании:

положение о структурном подразделении


neftyanoj-rinok-vnimanie-vnimanie-vnimanie.html
negativnaya-i-bazovaya-perinatalnaya-matrica.html
negativnaya-ocenka-budem-vooruzhatsya-do-zubov-offtopik-56.html